Co naprawdę motywuje ludzi w IT? Wyniki badania 67 specjalistów

Jak wyglądało badanie

Ankieta online była otwarta od 23 czerwca do 5 lipca 2026. Odpowiedziało 67 osób pracujących w IT: programiści, testerzy, analitycy, PM-owie, liderzy. Każda oceniła 22 narzędzia motywowania w skali od 1 (w ogóle nie motywuje) do 5 (motywuje bardzo silnie). Narzędzia podzieliłem na cztery grupy: finansowe, rozwojowe, organizację pracy oraz relacje i kulturę.

Do tego cztery wywiady z liderami: od lidera dziesięcioosobowego zespołu programistów po szefa polskiego oddziału globalnej firmy technologicznej, który liczy ok. 1500 osób.

Uczciwie o ograniczeniach: próba nie była losowa i przeważają w niej doświadczeni specjaliści (37 osób z 8–15 lat stażu, tylko 3 juniorów). To obraz tej grupy, a nie całej branży. Ankieta była anonimowa, dlatego publikuję wyłącznie wyniki zbiorcze.

Ranking: 9 z 10 pierwszych miejsc to nie pieniądze

W pierwszej dziesiątce jest tylko jedno narzędzie finansowe: wynagrodzenie podstawowe. Regularne podwyżki są tuż za nią, na 11. miejscu. Reszta finansów (premie, udział w zyskach, forma rozliczenia, benefity) ląduje w dolnej połowie.

Na samym dole są benefity pozapłacowe (opieka medyczna, karta sportowa, ubezpieczenie) z wynikiem 2,82. 42% badanych oceniło je na 1 albo 2. To ciekawe, bo prywatna opieka medyczna pojawia się w blisko 80% ogłoszeń rekrutacyjnych. Liderzy w wywiadach mówili o benefitach podobnie: to standard, o którym pracownicy rzadko w ogóle wspominają.

Płaca jest konieczna, ale nie wystarcza

Wynagrodzenie podstawowe dostało najwyższą ocenę w całym badaniu, a w pytaniu „wybierz maksymalnie 5 narzędzi, które motywują Cię najbardziej” wskazało je 81% osób. Wygląda na zwycięzcę. Dwa pytania kontrolne pokazują jednak, że działa w jedną stronę.

To dokładnie mechanizm, który Frederick Herzberg opisał w 1959 roku jako czynnik higieny: jego brak demotywuje, a jego obecność nie motywuje. Wszyscy czterej liderzy opisali płacę tak samo, choć każdy własnymi słowami. Jeden zauważył, że gdy wynagrodzenia są już wysokie, „podwyżka o kilkaset złotych nie robi większego wrażenia”.

Z zaangażowaniem łączy się autonomia, nie premia

Sprawdziłem, które oceny narzędzi idą w parze z tym, jak bardzo ktoś deklaruje zaangażowanie w swoją pracę. Najsilniejszy związek ma autonomia. Autonomia to też jedyne narzędzie, którego nikt w badaniu nie ocenił na 1 ani na 2.

Jeden z liderów wycofał po roku system premii kwartalnych powiązanych z celami. Jego zespół zaczął optymalizować cele zamiast produktu.

Najcenniejsza rada: usuwaj to, co przeszkadza

Najciekawsza dla mnie wypowiedź padła w wywiadzie z liderem technicznym, który odpowiada za ok. 40 osób. Powiedział, że nigdy nie widział, żeby program motywacyjny zrobił z osoby przeciętnie zaangażowanej osobę zaangażowaną. Widział za to wiele razy, jak biurokracja, mikrozarządzanie i bezsensowne decyzje demotywowały najlepszych. W jego firmie nie mierzy się motywacji, tylko liczbę rzeczy, które przeszkadzają ludziom w pracy, i systematycznie się je usuwa.

Ankieta to potwierdza. W pytaniu otwartym „co najbardziej Cię demotywuje?” wracały: chaos w zarządzaniu, niekompetentny przełożony, praca bez sensu, zbędne spotkania, zmienne decyzje. Prawie nikt nie napisał o braku benefitu.

Etat i B2B chcą czego innego. Staż różnicuje mniej, niż się wydaje

Największe różnice w ocenach dzielą osoby na etacie i na kontrakcie. Etatowcy wyżej cenią to, co zakłada długą wspólną przyszłość z firmą. Kontraktorzy wyżej cenią warunki rozliczenia.

Staż natomiast prawie nie zmienia obrazu. Średnie dla grup stażowych są niemal identyczne i żadna różnica nie okazała się istotna statystycznie. Segmentowanie systemu motywacyjnego według formy zatrudnienia ma więc mocniejsze oparcie w danych niż segmentowanie według doświadczenia.

Co z tego wynika dla lidera

W pracy sformułowałem siedem rekomendacji dla kadry zarządzającej. W skrócie:

1. Konkurencyjna płaca zasadnicza to warunek wejścia. Dodatkowe pieniądze lepiej przeznaczyć na jej urealnianie i regularne podwyżki niż na premie i benefity.
2. Chroń elastyczność godzin i miejsca pracy. Jeśli zmieniasz model pracy, rozmawiaj z zespołem przed decyzją. Dwóch z czterech liderów wskazało odgórny powrót do biura jako swoją najdroższą porażkę.
3. Inwestuj w kompetencje liderów, zanim dołożysz kolejny program. Niekompetentny przełożony to jeden z demotywatorów, które w odpowiedziach otwartych wracały najczęściej.
4. Regularnie szukaj i usuwaj to, co przeszkadza: biurokrację, zbędne spotkania, chaos decyzyjny, mikrozarządzanie.
5. Poznaj, co motywuje konkretne osoby, na regularnych rozmowach 1:1. Tam też najwcześniej widać spadek zaangażowania.
6. Ostrożnie z premiami za cele. U jednego z liderów zespół zaczął optymalizować wskaźniki zamiast produktu i system wycofano po roku.
7. Różnicuj ofertę według formy zatrudnienia, nie według stażu. Etat i B2B oczekują czego innego, staż różnicuje oceny niewiele.

Długość listy dodatków w ogłoszeniu ma znaczenie drugorzędne. Badani specjaliści najwyżej cenią uczciwą płacę, elastyczność, kompetentnego szefa i warunki, w których mogą po prostu dobrze pracować.